Par umami un darbinieku atlaišanu

Viens no nepatīkamiem, bet arī neizbēgamiem katra vadītāja uzdevumiem ir darbinieku atlaišana. Menedžmenta grāmatu autori par šo tēmu īpaši plaši neizsakās. Vienīgi bijušais “General Electric” vadītājs Džeks Velšs savā slavenajā grāmatā “Jack: Straight from the Gut” apgalvo, ka sekmīgam vadītājam katru gadu ir jāatlaiž 10% no saviem darbiniekiem. Viņš apraksta, kā šo sistēmu ir ieviesis un perfektējis ikoniskajā “General Electric”. Velša sistēma darbojās tā, ka katram vadītājam savus padotos bija jānovērtē A, B, C, D kategorijās, kur A un D kategorijās katrā bija jānokļūst aptuveni 10% no kopējā darbinieku kopskaita. “A” bija super labie, kuriem jāpiedāvā paaugstinājums un citi labumi, bet “D” – “vājie”, kuri nekavējoties jāatlaiž no darba. Pirmos trīs gadus vadītājiem esot viegli savējos tā grupēt, jo katrā vietā parasti ir pietiekami daudz vāju darbinieku un vismaz sākumā nav problēmu sameklēt atlaižamos kandidātus. Grūti paliekot trešajā gadā, jo tad visi, kurus acīmredzami vajadzēja atlaist, jau ir atlaisti un jāsāk atvadīties arī no salīdzinoši labiem darbiniekiem. Džeks uzstāj, ka šādu piespiedu atlasi jākultivē sistemātiski, lai rezultātā izveidotos super augstas kvalitātes komandas.

Karjeras laikā cauri manām dzirnām ir izgājuši daudzi simti cilvēku. Piemēram, pirms pāris nedēļām Denverā notika ALA (Amerikas Latviešu Apvienība) rīkots latviešu valodas skolotāju seminārs. Mēs savā mājā izmitinājām divas skolotājas no Mineapoles. Liels bija mans pārsteigums, kad saviesīgajā pasākumā atpazinu divas izbijušas darbinieces, kuras dažādos laikos bija strādājušas VAR un Fortech datorfirmās, bet tagad jau daudzus gadus dzīvo ASV. Pasaule ir maza, un pat Amerikā no saviem bijušajiem darbiniekiem man neizbēgt.

Gandrīz katrs uzņēmums reizi piecos līdz septiņos gados piedzīvo finansiālu krīzi, kad gluži vienkārši “gali neiet kopā.” Tehnoloģiju uzņēmumos 60-80% no visām izmaksām ir darba algas. Mana metode lielās krīzes laikā ir ļoti vienkārša. Paņemu ekseli ar visiem darbiniekiem un sagrupēju to dilstošā secībā – no dārgākā cilvēka līdz lētākajam. Šādā mirklī visbīstamāk ir būt par labi apmaksātu “Biznesa attīstības direktoru”, t.i. par tādu, kurš ir dārgs, bet bez kura var iztikt, savukārt visdrošāk ir būt par praktisku, grūti aizstājamu darba darītāju, no kura ir atkarīgi uzņēmuma patreizējie ienākumi. Krīzes laikā parasti valda panika un domāšana ir orientēta uz izdzīvošanu šodien.

Cita situācija, kad darbinieks jāatlaiž, ir, kad viņš gluži vienkārši neprot darīt to, ko no viņa prasa. Te, protams, var jautāt, kāpēc tad viņš vispār tika ņemts darbā uz konkrēto pozīciju? Vai priekšnieki spēj pastāstīt, kas tad tieši un konkrēti dotajam darbiniekam ir jādara un vai darba organizācija uzņēmumā ir tāda, ka minētais darbinieks savus pienākumus spēj paveikt? Bet, ja nu tu esi pieteicies par kuģa mākslinieku, bet zīmēt neproti – kā Ostaps Benders “12 krēslos”, tad neapvainojies, ka tevi atmasko un izvada no kolektīva ar kāju pa pēcpusi.

Bieži esmu saskāries ar gadījumiem, kad darbinieka viedoklis par viņa vietu un lomu uzņēmumā ļoti atšķiras no tiešā vadītāja uzskatiem šajā jautājumā. Šīs situācijas parasti ir visnelāgākās, jo bojā cilvēku savstarpējās attiecības un līdz ar to arī klimatu kolektīvā. Cilvēks pēc savas dabas ir godkārīgs un ambiciozs radījums. Līdz ar to viņš grib saukties par prezidentu, vismaz viceprezidentu vai attīstības direktoru vai vēl kādā nebūt skanīgā nosaukumā. Viņš līdz sirds dziļumiem grib būt svarīgs, viņa godkāre kliedz un lūdzas pēc tā. Savukārt vadītājs grib, lai viņš dara stipri konkrētas un apnicīgas lietas. Raksta klientiem piedāvājumus, brauc pie tiem, demonstrē produktus un ved mājās treknus pasūtījumus. Vai raksta programmkoda rindas, vai vismaz cep gardus pīrādziņus. Un šeit parasti veidojas nelāgas pretrunas. Man kā vadītājam gribas, lai darbinieks risina manas problēmas, savukārt darbiniekam gribas godu, uzplečus, padotos un nepārtrauktus algu pielikumus, kuri kalpo kā apliecinājums, ka viņš ir novērtēts. Tas ir normāli, kad cilvēki cenšas uzlēkt augstāk par savu pēcpusi, bet ļoti bieži šis lēciens arī ir iemesls, kāpēc no darba nākas atvadīties. Pašos ļaunākajos gadījumos ir tā, ka darbinieks ir pārliecināts, ka viņš visu dara ideāli, savukārt viņa vadītājs ir pilnīgi pretējās domās. Tā, protams, ir vadītāja atbildība, – iespējami atklāti visu izrunāt un atrast pusēm pieņemamu risinājumu. Vai arī, ja risinājums nav atrodams, tad ātri un mazsāpīgi šķirties.

Triviāli, bet bieži izplatīti atlaišanas iemesli ir zagšana, krāpšanās, dienesta stāvokļa izmantošana, kukuļi vai dažādas personīgas atkarības. Lielākā vai mazākā mērā mēs visi esam atkarīgi un sliecīgi izmantot savu stāvokli. Jo caurspīdīgāk uzņēmums ir organizēts, jo vieglāk šādas problēmas var ierobežot, jo pilnīgi ar tām tikt galā nevar nekad. Bet nav citu zāļu, kā skaidri uzrakstīt un regulāri atgādināt noteikumus un laiku pa laikam ļaunākos pārkāpējus izlidināt, jo tikai tā palicēji sapratīs, kur smiltīs ir ievilkta tā robeža. Tā arī ASV nesen no darba nācās atvadīties ASV veselības ministram (Health and Human Services Secretary) Tomam Praisam, jo viņš bija bieži lidinājies ar privātām lidmašīnām, bet rēķinus piestādījis nodokļu maksātājiem. Pat ētiski visai relatīvajai Trampa administrācijai šis pārkāpums likās pārāk nopietns.

Dažreiz cilvēkiem nākas krist par upuri varas spēlēs, vai pie tās pašas kategorijas pieder situācijas, kad darbinieka deguns vienkārši priekšniekam nepatīk. Piemēram, gandrīz vienmēr, mainoties uzņēmuma īpašniekiem, mainās arī iepriekšējā vadības komanda, šīs spēles esmu pieredzējis vismaz četrās sērijās. Runa šeit ir gan par lojalitāti, gan arī par jauno saimnieku vēlmi visiem nodemonstrēt, kurš ir saimnieks un kuram ir jāklausa. Šādas situācijas gadiem vērojam Latvijas valsts uzņēmumu un iestāžu vadībā un ir galvenais iemesls, kāpēc uzskatu, ka vairums valsts uzņēmumu ir jāprivatizē un valsts funkcijas jānodod ārpakalpojumos privātām kompānijām.

Labi vadīti uzņēmumi parasti ir kaut kas vairāk par precīziem darba pienākumu aprakstiem, struktūrām un kompetenču modeļiem. Man liekas, ka vislabākie uzņēmumi ir tādi kā labi pagatavots ēdiens, kura garšu raksturo jēdziens “Umami”. Tas ir tā, kad katra ēdiena sastāvdaļa ir savā vietā un tikai visas sastāvdaļas kopā veido garšas simfoniju. Umami ir grūti uzrakstīt receptē un tikai daži pavāri spēj tādu ēdienu pagatavot, bet rezultāts ir tāds, uz ko mums visiem ir jātiecas.

Es vadu www.saftehnika.com Ziemeļamerikas filiāli un lielāko daļu laika pavadu Denverā, Kolorādo štatā, ASV

Pārējos mana bloga ierakstus vari izlasīt šeit: http://www.bergsblogo.com.

Ja lasītais patika, nekautrējies un padalies ar saviem draugiem!

10 domas par “Par umami un darbinieku atlaišanu

  1. Sveicināti, Berga kungs!
    Ļoti patika Jūs konspektīvais raksts par personāla atlases un atlaišanas iespējamiem kritērijiem, kā arī pievienotā personīgā pieredze. Uzņēmējdarbības jomā šādi jautājumi noteikti ir svarīgi, zinot, ka katru dienu ir jātiecas pēc iespējas efektīvākiem risinājumiem. Tas svarīgi ir gan no naudas, gan konkurētspējas nodrošināšanas pozīcijām.
    Tomēr interesanti būtu dzirdēt, varbūt jau pieskārāties tādam jautājam, par darba efektivitāti, lojalitāti ņemot vērā darbinieku vecumu un paaudzes īpatnībām, nozares specifiku?
    Piemēram, manā darbā redzu, ka reāli svarīga loma ilggadīgai pieredzei un zināšanām par Padomju laika rūpniecības nozares specifiku un struktūru, lai cilvēkiem sagatavotu informāciju pensijām. Darbinieks ir jau pensionārs, un es pavisam noteikti redzu, ka gribot spēcīgāku kandidātu, kā arī kuri varētu iegūt darba pieredzi pavisam necerot par viņa mūžīgu kalpošanu valsts un arhīva labā, līdz tam brīdim, ka jau uz muguras var tetovēt inventārā numuru, tomēr nevarēs sagatavot ātri un precīzas ziņas kā darbinieks, kuram jāļauj beidzot atpūsties…
    Latvijā ir svarīgi, lai arī vadības, politiskās vadības līmenī mainītu un ļautu izaugt nākamās paaudzes vadītājiem un efektīviem direktoriem. Tikai ir jābūt kādam bez iebildumu un neapejamam instrumentam likumdošanā, lai kaut kas tāds dabiski notiktu.
    Un kā pēdējā piebilde būtu par valsts uzņēmumu un to funkciju nodošanu privātajām sektoram. ĻOTI jāuzmanās, jo, ņemot vērā ētikas, atbildības, un spēju trūkumu vadīt valsts stratēģiskos uzņēmumus tieši lielākās daļas Latvijas sabiedrības interesēs – daudziem vadītājiem un lēmuma pieņēmējiem ir vēl uz ko daudz tiekties…

    Like

  2. … ja piemēram jāveic liela reorganizācija, teiksim jāsamazina darbinieku skaits par 20-30% un organizācija ir tāda, kurā ilgstoši nav neviens mainīts un cilvēku skaits ir tik liels, ka nevar visus pazīt (>500), tad visbezjēdzīgākā un biežākā darbība ir noalgot konsultantus, kas veic intervijas, izvērtē un tad vājākos atlaiž. Taču rezultāts nekad nav labāks, kā vienkārši random 20-30% atlaišana, jo ir ilgstošs, demotivējošs un dārgs. Šādas lietas jādara ātri un pēc tam jāiet uz priekšu. Ja kaut kur nošaus greizi būs ietaupīts laiks un attiecīgi arī būs iespēja labot.

    Like

  3. Labdien, Jāni! Gribētu nedaudz papildināt par …Tā arī nesen no darba nācās atvadīties ASV veselības ministram (Health and Human Services Secretary) Tomam Praisam… Praisam tiktu piedoti minētie grēki, ja būtu sakārtojis “Obamacare”. Netika galā ar savieministra darba uzdevumiem un palūdza aiziet. Ar morāli un izšķērdību tam nekāda sakara. Runājot par rakstu. Viss labi tiktāl, kamēr nav pēc 3 dadiem jāatbrīvo no darba labi speciālisti, tikai pamatojoties uz 10% vēlamo atbiruma statstiku.

    Like

  4. Ja reiz pieminējāt valsts uzņēmumus. Jums, kā ITK nozares speciālistam un veiksmīgam uzņēmējam, ir viedoklis par LMT un Lattelecom apvienošanu? Ar interesi uzklausītu Jūsu apolitisku viedokli, kādi valsts ieguvumi ilgtermiņā, vai zaudējumi no iezīmētās apvienošanas?

    Like

  5. Jāni, šito Tu ļoti pareizi trāpiji: “visdrošāk ir būt par praktisku, grūti aizstājamu darba darītāju, no kura ir atkarīgi uzņēmuma patreizējie ienākumi”. Man šķiet, ka Latvijā patiesībā jau labu laiku ir tā, ka daudz izdevīgāk ir būt par labu ekspertu, nevis par vidējā līmeņa vadītāju gan darba režīma, gan atalgojuma ziņā. Protams, tas atkarīgs no tā, vai ir spējas un vēlēšanās, tomēr, ja vari spēlēt abas lomas vienlīdz labi, tad izdevīgāk ir būt par ekspertu. Tas arī ievērojami samazina iespēju kļūt “nerelevantam” short-term economy un automatizācijas laikmetā.

    Like

  6. Viens no iemesliem, kāpēc es apšaubu, ka kādreiz kļūšu par uzņēmēju – man gandrīz jebkura darbinieka atlaišana šķiet derdzīgi neētiska, ja vien viņš tiešām nav to nopelnījis ar zagšanu/slinkošanu/utml (plus vairāki brīdinājumi bez labošanās). Ja uzņēmumam ir krīze, tad man tomēr pieņemamāks šķiet tas variants, ko savulaik izdarīji FMS – visiem darbiniekiem no paša augstākā līdz pašam zemākajam solidāri X% nost no algas. (Tiesa, tie solījumi, ka pēc krīzes beigām tiks pielikts atpakaļ, tā arī nekad neizpildījās, bet, nu, tomēr labāk, nekā atlaišana).

    Starp citu – nitpicking – umami nav nedefinējams jēdziens, tā ir konkrēta garša. 🙂 Patiesībā, tā pat ir viena no pamata garšām blakus saldam, sāļam, skābam un rūgtam.

    Like

Komentēt

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Mainīt )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Mainīt )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Mainīt )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Mainīt )

Connecting to %s